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　　2014年3月5號(hào)，光威集團(tuán)公司鄧向陽總經(jīng)理和張副總來到集團(tuán)下屬的啟明星漁具視察并指導(dǎo)工作，鄧總、張副總在徐東柯廠長(zhǎng)及相關(guān)人員的陪同下，圍繞著各車間、工序及閑置廠房進(jìn)行了巡視。在巡視的過程中，鄧總及張副總不時(shí)的提出需要改進(jìn)的意見及建議。鄧總指出，各車間工序之間戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng)，工位過于分散，大大的降低了工人有效的勞動(dòng)效率。應(yīng)該通過合理布局，使各工序優(yōu)化集中，做到各部門現(xiàn)場(chǎng)管理更高效、更快捷，******化的提高工人的工作效率。將空置出來的廠房車間可以對(duì)外出租，從而做到開源增收。

　　巡視完畢，鄧總召開了啟明星廠管理層干部會(huì)議，會(huì)上鄧總就工廠內(nèi)部管理、技術(shù)改進(jìn)、生產(chǎn)成本、人員優(yōu)化等各個(gè)方面向與會(huì)干部提出了自己的建議及要求。鄧總指出：在堅(jiān)決貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司制定的5S管理理念的同時(shí)，如何加強(qiáng)技術(shù)改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，優(yōu)化生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員結(jié)構(gòu)比例是每個(gè)管理干部每時(shí)每刻都應(yīng)該去考慮的問題。根據(jù)鄧總的會(huì)議內(nèi)容，當(dāng)天晚上徐東柯廠長(zhǎng)就召開了啟明星廠全體管理人員會(huì)議，要求與會(huì)人員深刻領(lǐng)悟體會(huì)鄧總會(huì)議精神，一步一步深入貫徹、執(zhí)行鄧總所提出的改進(jìn)措施，會(huì)上徐廠長(zhǎng)就鄧總所提出的深化內(nèi)部管理、加強(qiáng)技術(shù)改進(jìn)、降低生產(chǎn)成本、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)等各個(gè)方面，同與會(huì)的各相關(guān)人員進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)交流討論。與會(huì)人員積極發(fā)言，提出了不少好的建議。最后徐廠長(zhǎng)著重在加強(qiáng)技術(shù)改進(jìn)、深化內(nèi)部管理、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)三個(gè)方面向管理人員提出了以下要求：

　　在技術(shù)改進(jìn)方面，徐廠長(zhǎng)向技術(shù)人員提出了“在設(shè)計(jì)制作樣品，保證樣品質(zhì)量與客戶接受樣品的同時(shí)，盡可能做到產(chǎn)品設(shè)計(jì)合理，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝，降低材料成本的要求。在降低材料成本方面，以前就出現(xiàn)過，例如：PET筒過長(zhǎng)，布袋過長(zhǎng)，護(hù)帽過大等，像這樣由于樣品包裝輔助物料設(shè)計(jì)的不合理，在形成批量生產(chǎn)時(shí)就會(huì)造成更大的浪費(fèi)。要充分預(yù)算到樣品的制作周期與實(shí)際形成批量的生產(chǎn)周期是不同的兩個(gè)概念，過于繁瑣的生產(chǎn)工藝，不但會(huì)增加批量生產(chǎn)時(shí)的生產(chǎn)周期，材料及人工成本也會(huì)相應(yīng)提高。對(duì)于老批量的產(chǎn)品，要重新審核技術(shù)卡，在降低生產(chǎn)成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，發(fā)現(xiàn)不合理的地方馬上改進(jìn)。拿不準(zhǔn)的，做不了決定的，及時(shí)與進(jìn)出口聯(lián)系協(xié)商能改就改。批量產(chǎn)品上線時(shí)，車間若發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有不合理的地方，要及時(shí)與技術(shù)人員溝通予以改進(jìn)。堅(jiān)決避免相同的產(chǎn)品同樣的問題重復(fù)發(fā)生。

　　在深化內(nèi)部管理方面，徐廠長(zhǎng)要求各部門管理人員做到以下幾點(diǎn)：作為管理干部要學(xué)會(huì)“未正人，先正己”。首先要考慮如何管理好自己，再考慮怎樣去管理好員工。正所謂“上行下效”，有什么樣的管理人員，就有什么樣的員工。作為管理人員自己都不能以身作則，又怎么可能管好、管住員工。管理人員，不要以為完成了本職工作，就是一個(gè)合格的管理者。要學(xué)會(huì)從實(shí)際工作中多摸索、想辦法、找經(jīng)驗(yàn)。例如，在物料消耗超標(biāo)方面，管理人員首先要分析造成物料超標(biāo)的原因是什么？如果通過一系列的數(shù)據(jù)計(jì)算，實(shí)際消耗大大超出計(jì)算出的理論消耗，就要分析造成物料超標(biāo)的其他原因。找出癥結(jié)所在加以改進(jìn)。將不合理的物料消耗因素降到最低。若找不出原因，必須追究相關(guān)責(zé)人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)需要的是在工作中會(huì)用腦子、動(dòng)腦子的管理干部。發(fā)現(xiàn)問題后，會(huì)分析問題并解決問題的管理干部；在管理上敢于真抓、狠抓、實(shí)抓的管理干部。

　　在企業(yè)管理中有個(gè)著名的“破窗效應(yīng)”，如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇玻璃又得不到及時(shí)的維修，別人就有可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。此理論認(rèn)為環(huán)境中的不良現(xiàn)象如果被放任存在，會(huì)誘使人們仿效，甚至變本加厲。生活中“破窗效應(yīng)”隨處可見，很干凈的一面墻出現(xiàn)了第一筆涂鴉，如果不及時(shí)清洗掉，過一段時(shí)間整面墻都會(huì)被涂滿。一家新工廠，有一臺(tái)設(shè)備暫時(shí)閑置，有個(gè)員工所使用的設(shè)備少了一個(gè)螺絲，他就從該閑置設(shè)備上卸了一個(gè)螺絲，過了半年時(shí)間，工廠準(zhǔn)備要將這臺(tái)設(shè)備投入使用，卻發(fā)現(xiàn)這臺(tái)設(shè)備只剩下一具空殼。所丟失的零件去了哪里？做為相關(guān)管理人員也不清楚。最后也沒追究任何人的責(zé)任，幾年后，工廠倒閉了。所以說，工廠管理，對(duì)于第一個(gè)打碎玻璃的人，一定要施以嚴(yán)厲懲罰，給其他也想打碎玻璃的人以警告。任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，會(huì)導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無限擴(kuò)展，同時(shí)必須高度警覺那些看起來是偶然的、個(gè)別的、輕微的“過錯(cuò)”，如果對(duì)這種行為不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會(huì)縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，用不了多長(zhǎng)時(shí)間，各種有損集體利益的行為就會(huì)滋生出來，甚至導(dǎo)致某種程度上的無序狀態(tài)。 “禍患積于忽微”，“長(zhǎng)堤毀于蟻穴”，到最后演變成無法收拾的局面。徐廠長(zhǎng)警醒各部門管理人員，今后凡是第一個(gè)打破“玻璃”違反制度的，一定要進(jìn)行處罰，特別是管理人員更要從嚴(yán)、從重處罰。

　　在優(yōu)化生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員結(jié)構(gòu)比例方面，各相關(guān)部門工序，盡管已經(jīng)實(shí)施了精簡(jiǎn)人員，但距離公司要求的生產(chǎn)與非生產(chǎn)人員比例還有差距。徐廠長(zhǎng)要求，各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真分析本部門人員的實(shí)際工作能力與目前所從事的工作量是否成正比。要想辦法激發(fā)工作人員的工作潛力，一個(gè)人完全可以勝任的多項(xiàng)工作，就沒有必要由多人去做，******化的按公司要求的比例精簡(jiǎn)人員。